Blog Banca y Finanzas

Archive for March, 2010

En inntron. com tienen un análisis y varíada información (inglés) sobre los proveedores de core banking systems

Acceso (información en inglés) al artículo con el ranking actualizado a Febrero de 2010 del Top 40 de los proveedores de software bancario (core banking)

Lo interesante es que en esta web podrás encontrar una información detallada sobre proveedores core banking, acceso a las web de cada proveedor, clasificaciones de años anteriores y otra información que merece la pena comprobar.

Desde mi punto de vista el estudio está “demsiado” centrado en el mercado asiático, si bien comtempla también algunos aspectos interesantes a los que normalmente no se suele prestar atención, como pueda ser la banca islámica, microfinanzas…  literalmente el encabezamiento que justifica la clasificación es:

Banking software – Retail, Private, Universal, Wholesale- for Conventional and Islamic Banking & Finance institutions, Credit Unions, Microfinance & Cooperatives – leading Core Banking Systems vendor and links information in the international market context | Ranked by activity, interactive contact interest, & visitor popularity – The Top 40 in iRanking order | Click on the buttons below to view inntron introductory summaries of vendor and system data and link through to vendor websites

Para aquel que no quiera o pueda mirar en profundidad la clasificación, aquí va “el podio”:

- Temenos

- Infosys Technologies

- Oracle Financial Services Software (formerly i-flex Solutions)

Estos tres proveedores siempre han ido encabezando las clasificaciones de los últimos años y después vienen 2 o 3 proveedores en “encarnizada” lucha por los siguientes puestos durante los últimos años:

- TCS FS – Tata Consultancy Services Financial Solutions – formerly FNS

- FIS | Fidelity National Information Services (FNIS)

- Misys

Intentaré analizar los datos en profundidad en un posterior post, no sólo con proveedores sino también con el core banking utilizado-

Reflexiones sobre los balances de las entidades de crédito. La primera en la frente

Cajasur y Caja Castilla-La Mancha cerraron el ejercicio 2009 con una pérdidas netas de 596,3 millones y 552,1 millones de euros respectivamente. Casualmente estas son las dos únicas cajas que han sido intervenidas u obligadas a fusionarse. El resto de entidades que han publicado pérdidas son de escasa cuantía y principalmente sucursales en España de entidades extranjeras: Barclays, Banco Cetelem…

El caso particular de la CAM

La caja de ahorros del Mediterráneo no registra pérdidas en el año 2009; si bien ha necesitado liquidez en algunos momentos, más bien lo que  viene en llamarse recapitalización

“La entidad financiera ha decidido poner a la venta varias de sus sedes centrales con el objetivo de capitalizarse”…

¿Cúal es el instrumento utilizado para esta recapitalización? Basta con acudir a la memoria anual recientemente publicada para ver que

“Durante el ejercicio  2008, la Caja procedió a vender varios edificios de su propiedad al Fondo de Pensiones CAM, FP, por importe de 62.795 miles de euros, que supuso un beneficio para la Caja de 24.624 miles de euros. La Caja ha firmado un contrato de arrendamiento operativo, para continuar realizando su actividad en los edificios vendidos”

Para que se entienda: la CAM vende los edificios en los que opera a sus fondos de pensiones obteniendo un beneficio y a su vez el plan de pensiones firma un contrato de arrendamiento a precio ventajoso… Parece ser que se trata de un plan de pensiones de los propios empleados y se supone que éstos conocerán perfectamene la operación y será ventajosa para ellos (sabido es por todos la independencia de estos fondos de pensiones y el esmero en la lectura que todos los españoles hacemos de las memorias anuales de los planes de pensiones).

A algunas personas, toda esta situación les podría recordar a lo sucedido con algún fondo de inversión inmobiliario que fue durante años comprador de aquellos inmuebles que una entidad financiera no conseguía rentabilizar.

Ahora bien ¿es esta situación de la CAM buena o mala? Al menos desde, mi punto de vista, esto es un ejemplo de transparencia: se dice claramente lo que se ha hecho y los propios empleados, accionistas… aceptan y conocen la situación, mientras que en otros casos no ocurre lo mismo o no ha ocurrido lo mismo. Recordemos que algunos de los fondos inmobiliarios de la Caja Castilla la Mancha han quedado valorados en menos de un 10% de su precio de adquisición/valoración.

Habrá que seguir estudiando, a medida que se publiquen, los resultados de las distintas entidades financieras, para ver quien sigue los principios de transparencia, veracidad…

De todas formas creo que al situación de las entidades financieras, salvo honrosas excepciones, se resume en el trabalenguas infantil: La banca está enladrillada ¿Quién la desenladrillará? El buen desenladrillador que la…. Ya que algunos no pueden decir a aquí lo que dicen allí:

Some cajas (savings banks) are heavily exposed to construction and housing loans. Mr Ordóñez says a third of the 45 cajas need to disappear (by being absorbed by others). Local politicians, who have a big say in their cajas, do not want to lose power. The Bank of Spain must act urgently. The system cannot improve so long as doomed entities are kept alive

SITUACIÓN ACTUAL DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LAS ENTIDADES FINANCIERAS. IDENTIFICACION DE PROBLEMAS

Durante muchos años las entidades financieras han ofrecido productos y servicios diseñados sobre una concepción homogénea del mercado y de los clientes o haciendo una segmentación en base a criterios poco flexibles (basándose en nivel de patrimonio, origen de ingresos…); sin embargo esta estrategia se ha demostrado como no adecuada ante una situación en la que los clientes cambian de perfil como ante una situación donde la competencia y los sistemas de información moderna demuestran ventajas competitivas.

La necesidad de realizar una segmentación adecuada de los clientes que suponga una orientación clara y definitiva hacia el cliente, y la existencia de la disponibilidad de múltiples y nuevos canales de comunicación y distribución hacen necesario el cambio de la mencionada situación de homogeneidad. Esto plantea la necesidad de adaptación del core bancario de las entidades financieras si éste no cumple una serie de requisitos  necesarios para este cambio o sólo permiten una relación “tradicional” con el cliente.

Los sistemas de información actuales normalmente han sido concebidos con una orientación y una arquitectura de base que no permiten cubrir la demanda de información que enriquezca el conocimiento y la relación con cada cliente y por tanto no permiten cubrir la necesaria segmentación adecuada de los clientes.

Normalmente se observa una  falta de información uniforme, completa y global de la situación del cliente; es decir, se acerca observa una falta de visión global del cliente con una posición integral de todos los productos y servicios que éste pueda tener en base a las distintas fuentes o canales de información. Esto es normalmente debido a una multiplicidad del origen de la información que se tiene del cliente: múltiples sistemas interconectados, interfaces de comunicación diversas, pluralidad de entidades con información diversa del clientes… agravado todo ello con la creciente tendencia de entidades plurinacionales. Por otro lado es frecuente observar entidades financieras que no poseen la totalidad de sus sistemas periféricos integrados adecuadamente en el core banking de procesamiento. Todo esto provoca la multiplicidad de datos incompletos o incluso incoherentes de un mismo cliente.

Estas situaciones es lo que se ha tratado de solventar en algunas entidades mediante el “Global Customer”, aplicación que ha tratado de desarrollarse en distintos cores bancarios y países (y sobre el que tengo cierta experiencia, dada la particular situación existente en EE.UU).Un mismo cliente debe ser reconocido como único por todos los sistemas y además la información (principalmente económica) debe estar interconectada, ser coherente y única. Esto puede dar lugar a otros temas que trataremos posteriormente como es la existencia de un sistema master, la necesidad de conexión online o no, la necesidad de operar 24X7…

Adicionalmente, los procesos de gestión relacionados con la atención al cliente, se han tornado complejos y engorrosos obligando a los empleados de sucursales o centros de atención a clientes  a invertir tiempo en tareas de gestión que restan importancia a la atención comercial y a una verdadera gestión de la relación con el cliente.  Tampoco hay que olvidar la necesidad de  minimizar el riesgo crediticio (con un adecuado conocimiento del cliente) y obviamente  el crecimiento de la competencia de mercado.

DESAFÍOS DE LAS ENTIDADES FINANCIERAS ANTE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE CLIENTES.

Una vez expuesta la anterior situación, la Gestión Estratégica de Clientes, se plantea como uno de los desafíos de las entidades financieras actuales y como una necesidad que supone tanto un riesgo como una oportunidad.

Segmentación de Clientes

Hoy en día los clientes son más globales, en el sentido de que usan múltiples instrumentos financieros (no siempre integrados en el mismo sistema core de la entidad) y exigen servicios financieros más adecuados a su situación, además de personalizados y cambiantes. Las entidades financieras deben responder a esta situación con una planificación estratégica que permita la segmentación de la oferta, a efectos de reflejar con mayor fidelidad las necesidades particulares de cada grupo de clientes.

Un cliente no puede ser segmentado en base a los criterios tradicionales y aquellos sistemas que han ido cambiando los sistemas de segmentación, scoring, etc. han de ser capaces de cambiar sus criterios de segmentación de un modo ágil y respondiendo a los cambios y necesidades del cliente, incluso adelantándose a estos cambios y necesidades.

Los sistemas de información de clientes deberán ofrecer información sobre cuál ha sido el comportamiento y el ciclo de vida y consumo del cliente y, a ser posible, adelantar cambios de comportamiento, señales de riesgo, o necesidades de cambio (jubilación, aumento de familia, divorcio, enfermedad…). Toda esta potencialidad de gestión y conocimiento permitirá diseñar estrategias comerciales basadas en la información cierta del cliente, a efectos de brindar en cada caso una oferta ajustada a las verdaderas necesidades de los clientes.

Financieramente esto permitirá conocer cuál es la cuota de consumo que se posee de cada cliente, el detalle el retorno de cada cliente, proyectar ingresos futuros, implementar campañas de venta cruzada y evitar situaciones de riesgo.

Información completa y global del cliente

Sin profundizar en las ventajas que actualmente ofrecen las soluciones Multicanal de la mayoría de los sistemas de información Bancarios, el desafío pasará por posibilitar una gestión eficiente de la comunicaciones con el Cliente; en este sentido, se debe estandarizar e integrar al máximo la diversidad de canales existentes con el sistema core de la entidad financiera, no sólo desde el punto de vista visual o de diseño si es de cara al cliente sino, sobre todo, desde la disponibilidad de información idéntica, homogénea, actualizada e integrada que del cliente se dispone en cada caso. Esta situación es lo que se puede denominar como necesidad de obtener una visión global de un cliente global (Global view – Global Customer). Un sistema core debe ser capaz de integrar toda la información del cliente, proveniente de los distintos canales y ofrecerla de una manera homogénea a través de los distintos canales.

Comunicación multicanal

Un sistema de Información Bancario (CORE BANKING SYSTEM) adecuado para procesar toda la información de una manera integrada, en tiempo real y a un costo adecuado ha de tener en cuenta:

-      Multiplicidad de origen de la información

-      Multiplicidad de posibilidades de comunicación con el cliente

En definitiva existen múltiples canales de origen y de destino de la información que, de una u otra forma deben integrase en el core banking system si se quiere disfrutar de las ventajas competitivas que una visión integral del cliente ofrece, así como de las indudables ventajas comerciales que una comunicación multicanal con el cliente ofrece a la entidad financiera.

Actualmente las entidades financieras, tras un período de “abandono” de las comunicaciones a través de la sucursal tradicional, vuelen a potenciar este canal y el cliente lo acepta y lo fomenta; sin embargo se está corriendo el riesgo de percepción, por parte del cliente de un trato distinto, dependiendo del canal de comunicación, incluso se que está siendo tratado con lo que estima entidades financieras diferentes. Este riesgo, una vez más, debe y puede ser evitado con un sistema bancario que ofrezca una visión integral y global del cliente. Debe evitarse que el trato y la relación con el cliente en la sucursal sea distinto al trato por banca telefónica, debido a que ambos sistemas ofrezcan al agente financiero distinta información financiera o de cualquier tipo del cliente.

Puede llegar a ocurrir que los gestores de los distintos canales gestionan distintas herramientas de actuación o negociación (debido a las situaciones descritas de falta de integración de la información o debido a una política buscada por la entidad financiera).

Facilidad de la relación con los clientes

El cliente tiene que tener una posibilidad de comunicación fácil y fluida con su entidad financiera y obviamente esta comunicación debe ser en ambos sentidos. El cliente tiene que sentir en todo momento que toda la información está integrada, que se conocen sus necesidades y que se responde ante un cambio de éstas necesidades. Además la facilidad de comunicación supone una disponibilidad 24X7 de la información.

Actualmente existen múltiples canales de comunicación: sucursal, teléfono, móvil, internet… y múltiples orígenes de información que la entidad tiene que integrar en un único sistema core para poder ofrecer una visión general del cliente tanto para sus campañas de venta de productos como para la visión que el cliente tiene de la entidad.

Necesidad de cambio de Core Bancario. Identificación de Riesgos

Las entidades financieras, ante la posibilidad de cambio o rediseño de su sistema de core bancario han de procurar un cambio seguro y que además proporcione nuevas ventajas añadidas respecto a la solución anterior, respecto a la competencia. Está demostrado que los bancos que crean capacidades distintivas se hallan en disposición de imponerse a la competencia y batir a entidades similares en el largo plazo y en cualquier ciclo económico. Disponer de una sólida plataforma bancaria con la que respaldar la creación de valor en posibles operaciones de fusión o adquisición es más importante ahora que nunca, sin olvidar los actuales momentos de recorte de inversiones y el alto coste en la evolución y el mantenimiento de los sistemas de información.

Existen una serie de criterios que han de tenerse en cuenta a la hora de elegir un nuevo core bancario, como puedan ser el ahorro de  costes, interconectividad con otros sistemas, mejoras tecnológicas, posibilidad de creación de nuevos productos, etc… todas estas ventajas dirimirán la elección, sin embargo existen también una serie de riesgos a la hora de elegir el nuevo sistema y el nuevo proveedor que también han de tenerse en cuenta y evaluarse adecuadamente. Estos riesgos podrían clasificarse en las siguientes categorias:

- Riesgo de Proveedor.

Posiblemente sea el criterio más importante, en donde sólo tienen que ser estudiados aquellos proveedores con gran viabilidad de largo plazo que sean capaces de responder a las necesidades crecientes de sus clientes. Estamos hablando de proveedores viables financieramente (actualmente y en el futuro), comprometidos con el proyecto (dispuestos a seguir invirtiendo en desarrollo), con estándares de calidad avalados y constatables…

- Riesgo de la solución.

Una entidad financiera que se esté planteando el cambio de su sistema core, debe debe incluir un análisis de las capacidades mínimas requeridas a la solución elegible y de la capacidad de ésta de proporcionar un valor agregado o mejora que permita a la entidad financiera el diferenciarse en el mercado

Esta evaluación de la solución debe incluir: pruebas que certifiquen que la solución adquirible cumple con los requisitos o funciones que actualmente tiene la entidad financiera y con los que el proveedor manifiesta poder proporcionar; rutas detalladas y tiempos precisos para las mejoras o adaptaciones planteados en la solución. Adicionalmente sería necesario una  historia y evolución del producto para evaluar el éxito del proveedor en el proceso de desarrollo y en situaciones semejantes (casos de éxito por ejemplo)

- Riesgo Tecnológico.

Cualquier inversión en tecnología apunta a generar resultados en un período determinado de tiempo y debe plantearse si es una es una tecnología probada hacia el futuro, si está basada en estándares abiertos e interoperables, SOA…

-Riesgo de implantación

La misión de una entidad financiera debe ser centrar sus esfuerzos en el cliente y para lograr esto, es importante que la solución elegible permita una gran capacidad de personalización y adaptación a su tipo de cliente, nicho de mercado. Para aquellas entidades financieras multi-entidad o multizona la solución informática debe ser suficientemente flexible para cubrir esas necesidades y suficientemente robusta como para no requerir un notable esfuerzo de mantenimiento o implantación.

La entidad financiera debe plantearse la facilidad de personalización del producto, la adaptación a entornos cambiantes, la facilidad de desarrollo evolutivo y correctivo por si mismos o mediante externalización, dependiendo de la capacidad de la entidad financiera y de los conocimientos adquiridos sobre el desarrollo del nuevo producto. En cuanto al proceso de implantación en si mismo debe plantearse una situación real en tiempo y forma dentro de un presupuesto realista, sin interrupción de los servicios existentes y deben estudiarse situaciones de convivencia de sistemas.

-Riesgo de Soporte post conexión

La entidad financiera debe plantearse sus posibilidades de desarrollo y mantenimiento de la solución informática una vez que se ha producido la implantación. Debe tener en cuenta las posibilidades de colaboración con el proveedor, la transferencia de conocimiento, la dependencia tecnológica de terceros.

Otra cuestión importante es la decisión de una implantación y post conexión faseada o en big bang, dependiendo de áreas, productos regiones, posibilidades de formación… en esto siempre se dependerá del tipo de solución y del consejo del proveedor.

Todo lo aquí tratado es simplemente una breve reflexión sobre la necesidad de un estudio previo a la elección de una solución informática. Todos los cores o soluciones específicas pueden parecer cumplir una serie de requerimientos y posibilidades de adaptación, pero es necesario que desde le principio se tengan en cuenta una serie de estrategias y riesgos apuntados para tratar de minimizar el impacto. Aunque parezca algo sencillo de decir, debe haber un criterio de selección basado en los  requerimientos (por cierto, fijados en un momento del proyecto y que no deben cambiarse) y utilizarlo para evaluar las características y capacidades de cada solución.